Haftanın En Çok Okunan Yazıları

Screenshot_23 Sıkıldığında Arkadaşlarınızla Yapmanız Gereken 34 Şey 4 min read

Sıkıldığında Arkadaşlarınızla Yapmanız Gereken 34 Şey

tavsiye 3 gün ago
h Sıkıldığında Yapılması Gereken 100+ Şey 13 min read

Sıkıldığında Yapılması Gereken 100+ Şey

tavsiye 3 gün ago
Yakın zamanda büyük bir endüstriyel üretim şirketine stratejik planlama sürecinde yardımcı oldum. Otonom araçlar, 5G, robotik, küresel ticaret ve petrol piyasalarını çevreleyen çok fazla belirsizlikle, şirketin üst düzey liderlerinin şirketin geleceğini günümüze bağlayan bir dizi yol gösterici hedef ve stratejiye ihtiyacı vardı. Çalışmalarımız ciddi olarak başlamadan önce, yöneticiler girişim için bir başlığa çoktan karar vermişlerdi: Strateji 2030. Çalışmayı kıyaslamak için neden o belirli yılı (2030) seçtiklerini merak ediyordum. Ne de olsa, şirketi etkileyen güçlerin hepsi farklı zaman çizelgelerindeydi: Küresel ticaretteki değişiklikler acil endişelerdi, robotik alanında ise artan ilerlemeler, hayal kırıklıkları ve bazen yıllar arayla büyük atılımlar olacak. Yöneticiler 2030 yılını bugünden 11 yıl sonra olan şirkete özgü bir şey nedeniyle mi seçmişlerdi? Nedeni kısa sürede netleşti. 2030 yılını keyfi olarak seçmişlerdi, güzel bir yuvarlak sayı, çünkü bu onlara belirsiz bir gelecek üzerinde kontrol hissi veriyordu. Aynı zamanda iyi bir iletişim için yapıldı. “Strateji 2030” çalışanlar, müşteriler ve rakipler tarafından kolayca anlaşılabilir ve şirketin geleceğe yönelik umutları hakkındaki mesajlarıyla uyumlu olabilir. Artı, şirketler uzun vadeli planlama süreçlerinden geçtiklerinde, genellikle 0 veya 5 saniye ile biten yıllarla işaretlenmiş doğrusal zaman çizelgeleri oluştururlar. Beyniniz kolayca beşli sayabilirken, 4 veya 6s olarak saymak biraz fazladan çalışma gerektirir. Güzel, doğrusal zaman çizelgeleri belirli bir güvence sunar : olayların önceden belirlenebileceği, kaosun kontrol edilebileceği ve başarının planlanıp garanti edilebileceği. Elbette, hepimizin yaşadığı gerçek dünya çok daha karmaşık. Düzenleyici eylemler veya doğal afetler tamamen sizin kontrolünüzün dışındadır, diğer faktörler - işgücü geliştirme, operasyonlar, yeni ürün fikirleri - kuruluşunuz genelinde alınan karar katmanlarına tabidir. Tüm bu değişkenler çarpıştıkça ufku şekillendirirler. Baş strateji görevlilerinden ve kuruluşlarının yönünü seçmekten sorumlu olanlardan genellikle “vizyon oluşturma” toplantılarını kolaylaştırmaları istenir. Bu, ekiplerin beyin fırtınası yapmasına yardımcı olur, ancak gelecek hakkında eleştirel düşünmenin yerini tutmaz. Kısa vadeli operasyonel hedeflerin ele alınmasında yararlı olsalar da, çoğu kuruluşta temel olan bir, üç veya beş yıllık stratejik planlar da değildir. Derin belirsizlik, derin soruları hak eder ve yanıtların gelecekte kesin bir tarihe bağlı olması gerekmez. Nerede etki yaratmak istersiniz? Başarıya ulaşmak için ne gerekir? Kuruluş, ufuktaki zorlukları aşmak için nasıl gelişecek? Bunlar, uzun vadeli planlamayla en iyi şekilde ele alınan derin, temel sorular türleridir. Neden Uzun Vadeli Zaman Çizelgelerinden Kaçınırız Nicel bir fütürist olarak benim işim, veriye dayalı modelleri kullanarak geleceği araştırmak. Benim gözlemim, liderlik ekiplerinin uzun vadeli riski katı, kısa vadeli çözümlerle ele alma döngüsüne yakalanmış olmaları ve bu süreçte entropiyi davet ettikleri yönünde. Geleneksel doğrusal zaman çizelgelerine dayanan takımlar, sürekli değişimin dış güçlerden kendilerine dayatılması gibi hissettiren bir taktik tepkiler döngüsüne yakalanırlar. Zamanla, önemli bir iç uyum ve çaba gerektiren bu taktik tepkiler, kuruluşun kaynaklarını tüketir ve onları kesintilere karşı savunmasız hale getirir. Örneğin, 2001'de bazı ABD'li gazete yöneticileriyle haber işinin geleceğini tahmin etmek için bir toplantı düzenledim. Onlar da bir hedef yıla karar vermişlerdi: 2005. Bu, değişim hızının şaşırtıcı derecede hızlı olduğu, teknoloji sektöründen gelen gözle görülür kesintilerin olduğu bir sektördü. Oyundaki bilişsel önyargıyı zaten biliyordum (arzu ettikleri yıl beşte sona erdi). Ancak yöneticilerin uzak bir gelecek gibi hissettiği dört yıldan fazla planlama yapma konusundaki isteksizliğini tahmin etmemiştim. Gelecekteki risklerle yüzleşmek ve yeni fırsatlar bulmak için geliştirdiğimiz stratejilerin doğası gereği yalnızca taktik olacağından endişelendim. Uzun vadeli bir gelecek vizyonu olmayan taktik eylemler, tüm medya ekosisteminin nasıl geliştiği üzerinde daha az kontrolle sonuçlanacaktır. Bunu açıklamak için, yöneticileri Tokyo'da yaşarken kullandığım yeni bir Japon i-Mode telefona yönlendirdim. Proto-akıllı telefon internete bağlıydı, alışveriş yapmama izin verdi ve en önemlisi bir kamerası vardı. Mobil cihaz bileşenlerinin fiyatı düştüğünde ne olacağını sordum - mobil içerik, dijital reklamcılık ve gelir paylaşımı iş modellerinde bir patlama olmaz mıydı? Yakında herkes web'e fotoğraf ve video gönderebilecek ve doğmanın eşiğindeki tüm bir mobil oyun ekosistemi vardı. Akıllı telefonlar 2005 zaman çizelgemizin kapsamı dışında kaldı. Varoluşsal risk oluşturmaları biraz zaman alsa da, uzun vadeli bir iş modeli oluşturmak ve test etmek için hala zaman vardı. Yayıncılar çeyrekten çeyreğe stratejileri uygulamaya alışkındı ve hala uzun yıllar uzakta olan bir akıllı telefon pazarı için planlamanın değerini görmediler. O toplantıdan bu yana, gazete tirajı istikrarlı bir düşüş içinde . Amerikalı yayıncılar, dijital çağ için radikal bir şekilde farklı gelir modelleri içerebilecek uzun vadeli planlama yapmada defalarca başarısız oldular. Reklam geliri , 2000'de 65 milyar dolardan 2016'da sektör genelinde 19 milyar doların altına düştü . ABD'de, 2004 ile 2018 arasında 1.800 gazete kapandı. Yayıncılar, hiç gelişmeden bir dizi kısa vadeli taktik yanıt (web sitesi yeniden tasarımları, mobil uygulamalar) yaptı endüstrinin evrimi için net bir vizyon. Profesyonel hizmetler, kablolu iletişim taşıyıcıları, tasarruf ve kredi bankaları ve imalat dahil olmak üzere diğer sektörlerde de benzer hikayeler yaşandı. Zaman Çizgilerini Değil, Zaman Konilerini Kullanın Fütüristler zamanı farklı düşünür ve şirket stratejistleri yaklaşımlarından öğrenebilirler. Gelecekle ilgili verili herhangi bir belirsizlik için - bu risk, fırsat veya büyüme olsun - aynı anda kısa ve uzun vadede düşünme eğilimindeyiz. Bunu yapmak için, zamanın geçişini çeyrek veya yıl olarak işaretlemek yerine, kesinliği ölçen ve eylemleri çizelgeleyen bir çerçeve kullanıyorum. Bu yüzden zaman çizelgelerim aslında satırlar değil - onlar koniler. Her öngörü projesi için, dört farklı kategoriye sahip bir koni oluşturuyorum: (1) taktikler, (2) strateji, (3) vizyon ve (4) sistem düzeyinde evrim. Bir Fütüristin Stratejik Planlama İnfografikleri Çerçevesi Bunu ve diğer HBR grafiklerini Görsel Kitaplığımızda bulun Zaten veri veya kanıt bulunan yüksek olasılıklı olayları kullanarak koninin kenarını tanımlayarak başlıyorum. Süre her proje, organizasyon ve endüstri için değişir, ancak genellikle 12 ila 24 ay başlamak için iyi bir yerdir. Eğilimleri ve olası olayları (hem şirket içinde hem de dışında) belirleyebildiğimiz için, yapılabilecek planlama türü taktikseldir ve ilgili eylemler, ürünleri yeniden tasarlamak veya yeni bir müşteri segmentini belirlemek ve hedeflemek gibi şeyleri içerebilir. . Taktik kararlar, bir organizasyonun stratejisine uymalıdır. Koninin bu noktasında, sonuçlardan biraz daha az eminiz, çünkü önümüzdeki 24 aydan beş yıla bakıyoruz. Bu alan, strateji görevlilerinin ve ekiplerinin en bildiği alandır: Geleneksel stratejiyi ve kuruluşun alacağı yönü açıklıyoruz. Eylemlerimiz arasında önceliklerin tanımlanması, kaynakların tahsis edilmesi ve ihtiyaç duyulan her türlü personel değişikliğinin yapılması yer alır. Pek çok organizasyon strateji ve taktikler arasında gidip gelir. Bu süreç gelecek için ciddi bir planlama gibi görünse de, rakiplere, yeni girenlere ve dış aksama kaynaklarına yetişmeye çalışan sürekli bir döngü ile sonuçlanır. Bu nedenle, kuruluşunuzun gelecek vizyonunu sürekli olarak yeniden ayarlarken daha fazla belirsizliği kabul etmeye istekli olmalısınız. Bir şirketin vizyonu her ayrıntıyı içeremez, çünkü hala birçok bilinmeyen vardır. Liderler, yeni teknoloji trendleri, küresel olaylar, sosyal değişiklikler ve ekonomik değişimlerle karşılaştıkça strateji ve taktik kategorileri üzerinde yinelemeye açık olurken, gelecekte 10 ila 15 yıl boyunca güçlü bir vizyon ortaya koyabilirler. Vizyon kategorisinde, yönetici liderliğin araştırmayı nasıl sürdüreceğine, nerede yatırım yapacağına ve bir gün ihtiyaç duyacağı işgücünü nasıl geliştireceğine göre eylemler formüle ediyoruz. Ancak bir organizasyonun vizyonu aynı zamanda son kategoriye de uymalıdır: daha uzak gelecekte ortaya çıkabilecek sistem düzeyinde bozulma. Yönetici liderler, endüstrilerinin yeni teknolojinin, piyasa güçlerinin, düzenlemelerin ve benzerlerinin zorluklarını karşılamak için nasıl gelişmesi gerektiğine dair güçlü bir fikre sahip değillerse, o zaman başka biri geleceğinizin şartlarını belirleyecek bir konumda olacaktır. Zaman ufuklarının sonu konisi çok geniştir, çünkü bu tür olayların gerçekleşme olasılığını hesaplamak imkansız olabilir. Bu yüzden alınan önlemler, organizasyonun ve endüstrinin gelişmesini umduğunuz yönü tanımlamalıdır. Sabit tarihler ve check-in'ler içeren geleneksel bir zaman çizelgesinin aksine, koni her zaman ileriye doğru hareket eder. Veri ve kanıt elde ettikçe ve eylemlerinizde ilerleme kaydettikçe, koninin başlangıcı ve taktik kategoriniz günümüzde her zaman sıfırlanır. Sonuç ideal olarak, sürekli olarak yinelemek ve dış gelişmelere yanıt vermek üzere konumlandırılmış esnek bir organizasyondur. Golf Arabaları (veya Mini-G'ler) için Geleceği Hayal Etmek Örneğin, golf arabaları üreten bir firmanın ulaşımın geleceğini düşünürken bu yaklaşımı nasıl kullanabileceğini ele alalım. Büyüyen yaşlı nüfus ve iklim değişikliği gibi golf arabalarıyla ilgili bazı makro güçleri dikkate alacağız. Ayrıca, otonom son kilometre lojistiği, bilgisayar görüşü ve bulutta yapay zeka gibi işletmenin geleceğini etkileyecek yeni teknoloji trendlerini birbirine bağlamamız gerekiyor. Ve yeni başlayanların ve diğer şirketlerin çalışmalarını inceleyecektik: Amazon, Google ve Nuro gibi girişimlerin hepsi, paketleri kısa mesafelere taşıyabilen küçük araçlar üzerinde çalışıyor. Ortaya çıkan şey, golf arabalarının insanları, ilaçları, yiyecekleri, ofis malzemelerini ve evcil hayvanları insan sürücüsü olmadan taşıyabilen iklim kontrollü dağıtım araçları olarak yeniden tasarlandığı bir gelecek. Onlara mini-G diyelim. Golf arabası üreticisi muhtemelen zaten temel yetkinliğe, tedarik zincirine ve araç filoları oluşturma konusunda uzmanlığa sahip ve bu da ona büyük teknoloji şirketlerine ve yeni kurulan şirketlere göre stratejik bir avantaj sağlıyor. Bu, eski bir şirketin geleceğinin evrimini şekillendirmede başı çekmesi için bir fırsattır. Daha uzak geleceğin nasıl görüneceğine dair bir anlayışla, liderler koninin tamamını aynı anda ele alabilir. Hız ve sürüş rotalarını düzenleyen yeni düzenlemeler gerekecektir. Şehir planlamacıları ve mimarlar, mini-G'ler için yeni giriş yolları ve yolları tasarlamada faydalı işbirlikçiler olacaklar. CVS ve Walgreens gibi ilaç mağazaları mini-G'lerin ilk alıcıları olabilir; Reçetelerin iklim kontrollü eve teslim edilmesi, teknoloji geliştikçe kan veya diğer teşhis örneklerini toplamak için mini-G'lerin kullanılmasına yol açabilir. Koninin sonunda çalışan golf arabası üreticisinin liderleri, organizasyonlarının ne olacağına dair bir vizyon geliştirirken aynı zamanda ekosistemin nasıl oluştuğunu belirleyecekler. Koninin önünde çalışan yöneticiler mini-G'leri stratejilerine dahil edecekler. Buradaki eylemler daha derin bir çalışma ve daha fazla zaman alacaktır: Bütçelerin belirlenmesi ve yeniden ayarlanması, iş birimlerinin yeniden düzenlenmesi, yeni işe alımların yapılması, ortakların bulunması vb. Önümüzdeki üç ila beş yıl içinde olaylar geliştikçe yeni seçimler yapma esnekliğini artıracaklar. Yukarıda anlattığım mini-G'lerin geleceği hala çok uzak olsa da, bu, şirketi bugün taktik araştırmaları sürdürmek için konumlandıracak: golf arabaları, yeni gelişen teknoloji trendleri ve tüm şirketler, yeni başlayanlar ve Ar-Ge ile ilgili makro güçler. Şu anda ekosistemin son kilometre lojistiği ve nesne tanıma gibi çeşitli bileşenleri üzerinde çalışan laboratuvarlar. Önümüzdeki yıl, golf arabası üreticisi, çalışanlardan ve uzmanlardan oluşan çapraz işlevli bir ekibi bir araya getirecek; yeteneklerin iç denetimini yapmak; öğrenme oturumlarını ve atölye çalışmalarını kolaylaştırmak; mevcut ve potansiyel satıcıları değerlendirmek; ve alışılmadık yerlerden gelen yeni gelişmelerden haberdar olun. Çalışanların ve ekiplerinin taktiksel eylemlerden öğrendikleri, şirketin vizyonunu sürekli olarak şekillendirecek ve onu golf arabası endüstrisini geleceğe taşıyacak şekilde konumlandıracak olan stratejiyi bilgilendirmek için kullanılacak. Dünyanın dört bir yanındaki düzinelerce kuruluş, derin belirsizlik karşısında zaman ufkunu kullanıyor. Liderleri üssel olarak düşündükleri ve sürekli artan adımlar attıkları için geleceklerini şekillendirebilecek konumdadırlar. Biyolojik bağlantılarınıza aykırı olabilir, ancak kendinize ve ekibinize aynı anda hem kısa hem de uzun vadeli düşünme fırsatı verin. Stratejik planlama sürecinizi başlatmak için 0 veya 5 ile biten bir yıl seçme dürtüsüne direnin. Devam eden kesintilerin ardından, şüphesiz kuruluşunuzun daha dirençli hale geldiğini göreceksiniz. Bir Fütürist Gibi Stratejik Planlama Nasıl Yapılır? 10 min read

Bir Fütürist Gibi Stratejik Planlama Nasıl Yapılır?

tavsiye 3 gün ago
Önceden kaydedilmiş chrome şifreleri Kaydedilmiş şifreler Chrome’da Nasıl Düzenlenir ? 3 min read

Kaydedilmiş şifreler Chrome’da Nasıl Düzenlenir ?

tavsiye 4 gün ago